Khi đang du học tại Nhật Bản, Jonathan Choi đã bị cha gọi về Hong Kong (Trung Quốc) để giúp cai quản công ty của gia đình – một doanh nghiệp buôn bán thủy sản. Choi nhanh chóng trở thành giám đốc, phụ trách mọi hoạt động hàng ngày của công ty. Sau 4 thập kỷ, Choi đã biến Sun Wah thành một đế chế tỷ USD chuyên về bất động sản, tài chính, đầu tư cơ sở hạ tầng, công nghệ và dịch vụ truyền thông.
Choi hiện là chủ tịch tập đoàn. Ông thừa nhận mình “chẳng biết gì” khi tiếp quản công ty. Nhưng người cha vẫn giao cho ông toàn quyền chèo lái công ty theo hướng ông cho là tốt nhất.
Tuy nhiên, khi được hỏi con trai ông – hiện đang làm việc cho Sun Wah, liệu sẽ trở thành thế hệ thứ ba tiếp quản công ty, Choi lại nói ông không chắc. “Thế giới đã thay đổi. Khi tôi tiếp quản công ty của cha, nó chỉ là một hãng thủy sản. Nhưng ngày nay, nó đã trở thành một tập đoàn quốc tế đa ngành. Liệu con trai tôi có thể điều hành tới 6 ngành công nghiệp không? Tôi không biết nữa”, ông cho biết trên BBC.
 |
Vị trí lãnh đạo trong các công ty Trung Quốc hiện tại không nhất thiết thuộc về người trong gia đình. Ảnh: IMD |
Choi cho biết công ty của ông hoạt động khá phức tạp và rất khó điều hành nếu chỉ có một người. “Chúng tôi sẽ tham gia vào những công ty có thể quản lý được. Nếu không, trong tương lai, chúng tôi sẽ chỉ giữ cổ phần các công ty còn lại và để cho những người phù hợp lên nắm quyền”, ông Choi nói.
Đa số các công ty châu Á có truyền thống cha truyền con nối. Vì vậy, việc Choi e ngại chuyển giao sản nghiệp cho con trai là điều khá lạ. Nhưng ở Trung Quốc, nhiều lãnh đạo lập công ty từ thập niên 80 – khi Chính phủ mở cửa nền kinh tế, cũng đang tìm cách truyền lại sản nghiệp theo hướng khác với truyền thống.
Maggie Cheng – giám đốc điều hành China Entrepreneur Club, một tổ chức phi lợi nhuận gồm 46 doanh nhân và lãnh đạo doanh nghiệp hàng đầu Trung Quốc, cho biết hiện họ muốn giao vị trí đứng đầu cho những người “có năng lực”.
Những người này đương nhiên có thể gồm con cái của họ, nhưng chỉ khi các cậu ấm cô chiêu có thể tự chứng minh điều đó. Bà Cheng cho biết các lãnh đạo doanh nghiệp hiện chú trọng cung cấp nền tảng giáo dục tốt cho con mình, thường là du học, và khuyến khích họ làm việc ở công ty khác.
“Chúng sẽ phải tự quyết định và làm việc trong các công ty quốc tế khác nhau từ vị trí thấp nhất để lấy kinh nghiệm. Chỉ khi đó, chúng tôi mới cho chúng cơ hội”, bà Cheng cho biết.
Chuyên gia lãnh đạo Steve Tappin cho rằng sự thay đổi về tầm nhìn đã dẫn đến những thay đổi trong hành động của các lãnh đạo doanh nghiệp. “Họ có xu hướng tập trung vào công ty hơn là việc kế thừa trong gia đình”, ông nói.
Huang Nubo – Chủ tịch kiêm nhà sáng lập tập đoàn bất động sản – giải trí Beijing Zhongkun Investment là một ví dụ điển hình. Huang cho biết con trai ông hiện làm việc cho một ngân hàng đầu tư và có thể sẽ mở công ty riêng. Ông cũng tuyên bố bất kể thế nào cũng không “thiển cận đến mức chỉ truyền lại công ty cho con mình”, mà sẽ đưa lên sàn chứng khoán.
Điều ông quan tâm nhất là công ty mình đã lập ra và những việc cần làm. “Tôi chỉ cần tất cả dự án của mình được truyền lại và duy trì hàng trăm năm. Không quan trọng nó có được điều hành bởi người nhà họ Huang hay không”, ông cho biết.
Bên cạnh đó, khi mở rộng ra quốc tế, các công ty Trung Quốc cũng học được phương thức kinh doanh của tập đoàn toàn cầu. Liu Jiren – Chủ tịch kiêm CEO Neusoft, một trong những công ty phần mềm – dịch vụ lớn nhất Trung Quố đã sáng lập công ty năm 1991. Khi bắt đầu làm ăn với các công ty quốc tế, ông nhận ra rằng Neusoft cũng phải mở rộng tầm nhìn.
Ông đã đưa người bản địa, thay vì người Trung Quốc, vào các vị trí điều hành tại chi nhánh ở Nhật Bản, Mỹ và châu Âu. Jiren cho biết việc này giúp công ty có thể tuyển dụng được những người “tốt nhất” cho vị trí đó.
“Đây là một thử thách đối với các công ty Trung Quốc hoạt động toàn cầu. Bởi họ thường chỉ tin người của mình – những người họ đã quen thuộc. Chúng tôi thành công tại châu Âu chính là bởi đã đặt niềm tin vào người bản địa và học hỏi từ họ”, ông Jiren chia sẻ.
Liu Chuanzhi – nhà sáng lập kiêm chủ tịch Lenovo cho biết vấn đề lớn nhất của việc kế thừa gia tộc là con bạn có thể không phải là người tài năng nhất. Dù vậy, ông cho rằng một công ty được truyền lại cho một người thân sẽ tồn tại lâu hơn, bởi nó có ý nghĩa với họ. Giải pháp của ông là lập ra một kế hoạch kế nghiệp, đối đãi với các nhân viên cấp cao như thành viên trong gia đình. Điều này sẽ giúp tạo ra “một doanh nghiệp gia đình mà không cần gia đình”.
Tại Lenovo, các nhân viên cấp cao không phải là họ hàng của ông, nhưng ông vẫn cho họ “một lượng cổ phần nhất định” trong công ty. Ông tin rằng, phần thưởng này sẽ là “chất xúc tác hữu hình dài hạn”, giúp họ có tiền đồ ổn định hơn, giống như một thành viên trong gia đình.
“Bạn có thể lãnh đạo công ty mà không cần nắm cổ phần lớn của công ty”, ông nói thêm. Về phần các con, Chuanzhi cho biết ông sẽ hỗ trợ tài chính để họ mở công ty riêng nếu muốn.
Thanh Tuyền
Bài viết liên quan
